Cálculo de los costos de calidad en la Empresa Termoeléctrica (ETE) "Carlos Manuel de Céspedes" de Cienfuegos (Cuba) (página 2)

Partes: 1, 2, 3, 4

Describir el estado de
la ciencia
sobre el cálculo
de los costos de
calidad

Definir los elementos y el procedimiento
para el cálculo de los costos de calidad en la ETE
"Carlos Manuel de Céspedes" de Cienfuegos.
Constatar un procedimiento para el cálculo de los
costos de calidad para ser utilizado como herramienta que
permita la mejora de los procesos en
la ETE "Carlos Manuel de Céspedes" de Cienfuegos.

Para el desarrollo de
la
investigación se utilizaron diferentes métodos y
técnicas como la encuesta,
la entrevista
que permitieron darle solución al problema. Estos
métodos y técnicas favorecieron el cumplimiento de
las siguientes tareas

Revisión de la bibliográfica teórica y
empírica que permitirán la elaboración del
marco
teórico de referencia general de la investigación y la delimitación y
caracterización de los procedimientos
para el cálculo de los costos de calidad.
Seleccionar las herramientas
estadísticas que mejor se adecuen dadas
las exigencias que la investigación requiere.

Validar el procedimiento para el cálculo de los
costos de calidad.

La investigación puede ser aplicada en cualquier tipo
de empresa,
entiéndase empresas
productoras o de servicios.

Desarrollo

"Se expone el concepto de
costos de la calidad como uno de los enfoques financieros
válido para ser aplicado en las condiciones de Cuba, nuestro
país, pues necesitamos que nuestras empresas se actualicen
y pongan en práctica lo más novedoso en materia de
cálculo, control y
análisis de costos existentes en el mundo,
para poder
incursionar con éxitos en el cada vez más
turbulento y competitivo mercado
internacional". Chacón Garbey, Norge (2002).

"El objetivo de
cualquier sistema de costos
de calidad es el de facilitar el proceso del
mejoramiento continuo con miras a reducir los costos
operativos" (Campanella, 1990).

Los costos de calidad se dividen en: costos de
Prevención, costos de Evaluación
y costos de Falla, internos y externos.

.
.
.
Los costos de prevención son aquellos que se
producen al intentar reducir o evitar fallos, tales como:
costos de formación, investigación de mercados,
revisión de diseño de productos,
mantenimiento preventivo, costo de
estructura
del departamento de calidad, prevención en la empresa
del proveedor, costo de concepción de manuales de
prevención de calidad, costos ligados al
funcionamiento de los «círculos de
calidad», costos ligados al funcionamiento de un
sistema de sugerencias, programas de
calidad, reuniones de calidad, análisis de fallos,
evaluación de proveedores, revisión de
especificaciones y entrenamiento
para la operación.
.
.

Los costos de evaluación se producen al efectuar
comprobaciones para conocer el nivel de calidad que ofrece la
empresa. Esta comprobación exige desarrollar
actividades como: auditorías, inspecciones,
homologación y revisiones de calidad, investigación de mercados,
formación para la evaluación, ensayos,
costo de funcionamiento de laboratorios y vigilancia del
proveedor.

.
Los fallos internos son los referidos a fallos
producidos antes de la venta.
.
.
Un fallo externo es el fallo que se produce una
vez que ya ha sido entregado el producto
al cliente.
.

Para el cálculo de los Costos de Calidad
existen tres formas:

Contabilidad por los documentos primarios.
Partidas explicitas en los estados de resultados
mensuales
Aplicado la técnica del Costeo por
Actividades (ABC).

"Teniendo en cuenta que la mayoría de las
actividades de costos de calidad no pueden ser identificadas
claramente en el plan de
cuentas de
la contabilidad
financiera, y estas se encuentran dentro de los
diferentes elementos de costos y gastos de
dicho plan de cuentas, es necesario emplear un método
científico que permita extraer de los Estados de
Resultados de la contabilidad financiera los costos y gastos de
las actividades propias del sistema de gestión de la calidad". Garbey
Chacón, Norge

Hace un tiempo
atrás, al realizar cálculos de costo, solo se
calculaban los recursos
materiales
y la mano de obra, en la investigación se propone el
cálculo de los costos de calidad a través de la
siguiente fórmula:

Cc =∑ Cm +Cco +Ce +Cs +Css +Ca +Cog
Guerra
Iglesias, Odalys; Rodríguez Corominas, Enrique y
Martín García, Marilis

Donde:

Cm: Costo de los materiales

Cco: Costo del combustible

Ce: Costo de la energía

Cs: Costo del salario

Css: Costo de la seguridad social

Ca: Costo de la amortización

Cog: Costo de otros gastos

En esta investigación se utiliza la
técnica del Costeo por Actividades (ABC) para
seleccionar le área piloto

El procedimiento diseñado para calcular los
costos de calidad en la ETE "Carlos Manuel de
Céspedes" de Cienfuegos se presenta a
continuación en la figura 1.1.

Figura 1.1. Algoritmo
para el procedimiento de gestión de costos de calidad
[Elaboración Propia]

Aplicación del
procedimiento

Creación y capacitación del equipo de
trabajo

Formación del equipo de trabajo

Los expertos seleccionados, según los
requisitos planteados para el análisis a realizar son
los siguientes:

Tabla 1.1. Puntuaciones de cada experto
evaluado

Expertos Evaluados	Puntuación
Especialista Calidad ETE	0,9521
Económico ETE	0,9456
Director ETE	0,9012
Director de Operaciones ETE	0,8742
Director Técnico ETE	0,8335
Técnico en explotación de centrales eléctricas	0,8215
Jefe de Turno ETE	0,8210

Fuente: [Elaboración Propia]

Como se puede apreciar todos los evaluados obtienen
una puntuación superior al 80% lo que permite
evaluarlos como expertos.

Presentar el proyecto a la
dirección

Para lograr la aprobación de la alta dirección se hizo necesario
sensibilizar a los miembros sobre la importancia de
desarrollar un programa de
costos de la calidad, se impartió una conferencia
al Consejo de Dirección con el objetivo de exponer las
ventajas que ofrece poseer un sistema de control de costos de
la calidad.

Después de debatir el tema y la
aclaración de dudas se logra la aprobación de
este proyecto como objetivo estratégico de la
empresa.

Desarrollar el plan de
implantación

Para este paso se hace necesaria una revisión
minuciosa del sistema contable y definir por dónde se
debe comenzar el proceso de mejora basado en los elementos
que requieran cambios en el sistema
financiero.

Selección del Área
Piloto

La selección del área piloto se
realiza a partir de la aplicación del costo por
actividades y teniendo en cuenta los aspectos descritos
anteriormente. A continuación se muestran los
resultados de la aplicación de este modelo.

Costo basado en las actividades

.
.
Análisis de los procesos

1.1: Análisis preliminar del diseño
de los procesos

.
Identificación de los procesos y
actividades potenciales
.

En la tabla 3.4 se muestra el
listado de los procesos potenciales.

Tabla 1.2. Listado de procesos
potenciales.

No.	Nombre de los procesos
1.	Gestión de Recursos Financieros
2.	Gestión de Recursos Humanos
3.	Gestión de información
4.	Compra de productos y servicios
5.	Gestión de la Calidad
6.	Gestión Medio Ambiental
7.	Mantenimiento
8.	Gestión informática
9.	Gestión Estratégica
10.	Protección contra incendios
11.	Limpiezas de Áreas públicas
12.	Seguridad y protección
13.	Explotar la Planta
14.	Comedor
15.	Almacén
16.	Planificar y procesar la producción

Fuente: [Elaboración Propia]

Este resultado se obtiene después de la
aplicación de una sesión de tormenta de ideas.
Como se puede apreciar cumple con los requisitos establecidos
en la literatura
consultada acerca del número de procesos pues son 16
(el rango debe oscilar entre 10 y 25).

.
Determinación de los procesos
.

Los procesos seleccionados de la ETE se muestran en
la tabla 1.3

Tabla 1.3. Listado de procesos
seleccionados.

No.	Nombre de los procesos
1.	Gestión de Recursos Financieros
2.	Gestión de Recursos Humanos
3.	Gestión de la Calidad
4.	Gestión Medio Ambiental
5.	Mantenimiento
6.	Gestión Informática
7.	Gestión Estratégica
8.	Protección contra incendios
9.	Explotar la Planta
10.	Planificación y procesamiento de la producción

Fuente: [Elaboración Propia]

Una vez establecido el listado de procesos
potenciales en el paso anterior, se utiliza el método del Coeficiente de Kendall para
determinar la concordancia entre los expertos y seleccionar
los procesos definitivos de la ETE. Esto se muestra a
continuación en la tabla 3.6,

Tabla 1.4. Selección de los
procesos.

T=21,88

.
Selección de los procesos operativos,
estratégicos y de apoyo
.

Todos los procesos relevantes seleccionados se
clasifican en: prioritarios, que son los procesos operativos,
y procesos secundarios, que son los procesos
estratégicos y de apoyo, siguiendo los criterios de
Zaratiegui (1999). Se utiliza la técnica de la
abstracción: búsqueda de las
características. Los resultados se presentan en el
Esquema 1.

Esquema 1. Clasificación de los
procesos

Fuente: [Elaboración
Propia]

.
Nombrar al responsable del proceso
.

Se nombra al responsable para cada uno de ellos,
delegando en estas personas el desarrollo de las etapas
posteriores.

1.2: Diseño o rediseño
estratégico de los procesos

.
Constitución del equipo de
trabajo
.

El responsable del proceso selecciona aquellas
personas que a su juicio puedan aportar más durante el
diseño o rediseño estratégico del
proceso.

.
Definición del proceso
empresarial
.

En esta tarea se confecciona una Ficha
Técnica para cada proceso operativo o clave, debido a
las características que tiene el proceso Explotar la
Planta, se decide subdividirlo en los subprocesos siguientes
de forma tal que se pueda dar un tratamiento más
especializado.

Esquema 2.Subprocesos
seleccionados

Fuente: [Elaboración
Propia]

En el Anexo 1 se muestran las actividades de
cada proceso.

.
Análisis del valor
añadido
.

Se realiza el análisis de valor
añadido, esta clasificación se muestra en el
Anexo 2.

.
.
Identificación de los elementos del costo
de cada proceso

2.1: Análisis de las actividades primarias
y de apoyo

Se realiza la clasificación de las
actividades primarias y de apoyo de cada uno de los procesos,
siguiendo los criterios de Porter (1985). Los resultados se
muestran en el Anexo 3.

.
Identificar las entradas y salidas de cada una de
las actividades
.

Se identifican todas las entradas y salidas de cada
una de las actividades primarias y de apoyo de los procesos,
mostrándose los resultados en el Anexo
4.

.
Identificar la naturaleza del costo de cada
actividad
.

Se identifica la naturaleza de los costos de las
actividades para conocer la implicación de los
elementos del mismo en el cálculo del costo de todas
las actividades Anexo 5. A continuación se
ilustran estos elementos enumerados consecutivamente,
numeración que se utilizará para esta
identificación.

.
.
.
Materias Primas y Materiales.
.
.
Salario y Seguridad
Social.
.
.
Otros Gastos.
.
.
Combustibles.
.
.
Depreciación de AFT.
.
.
Aditivos.
.
Mantenimiento y explotación de
equipos.

2.2: Elección de los inductores de
costo

Se analizan cada una de las actividades secundarias
para seleccionar el inductor de costo que más
relación guarde con la actividad primaria en cada uno
de los procesos. Los resultados se muestran en el Anexo
6.

Posteriormente se selecciona el inductor de costo
que se utilizará para asignar el costo de los procesos
estratégicos y de apoyo a los procesos
operativos.

.
.
Determinación del costo de los
procesos

3.1: Cálculo del costo de las actividades
primarias y de apoyo

.
Cálculo del costo de las actividades
primarias y de apoyo de los procesos
estratégicos.
.
.
Cálculo del costo de las actividades
primarias y de apoyo de los procesos
operativos.
.
.
Cálculo del costo de las actividades
primarias y de apoyo de los procesos de apoyo.
.

Después de realizadas estas tareas se obtiene
el costo de todas las actividades de los procesos
estratégicos, operativos y de apoyo como se muestra en
el Anexo 7.

3.2: Asignación del costo de las
actividades de apoyo a las primarias

.
Asignación de los costos de las
actividades de apoyo a las primarias de los procesos
estratégicos.
.
.
Asignación de los costos de las
actividades de apoyo a las primarias de los procesos
operativos.
.
.
Asignación de los costos de las
actividades de apoyo a las primarias de los procesos de
apoyo.
.

En este paso se obtiene el costo de las actividades
primarias de cada proceso.

3.3: Asignación del costo de las
actividades a los procesos operativos

.
Asignación de los costos de las
actividades primarias de los procesos estratégicos a
los procesos operativos.
.
.
Asignación de los costos de las
actividades primarias de los procesos de apoyo a los
procesos operativos.
.

En este paso se le asigna a los procesos operativos
el costo de las actividades primarias de los procesos
estratégicos y de apoyo. Esta asignación se
resume en el Anexo 8.

Diseño de sistema de costos de
calidad

Los resultados de la aplicación del sistema
de costos de calidad así como la clasificación
de las actividades y el informe
final de los costos de calidad se presentan para todos los
procesos de la ETE "Carlos Manuel de Céspedes" de
Cienfuegos.

Formación del equipo involucrado en el
diseño del sistema

Para la aplicación del sistema de costos de
calidad se tendrá en cuenta el mismo equipo formado
para determinar los procesos potenciales, pues están
incluidas las personas con los conocimientos necesarios para
la realización de esta etapa, por lo que no se
considera reevaluar el equipo de expertos. A
continuación se describen los resultados de los
restantes pasos desarrollados en esta etapa.

Clasificación de las actividades que
proceden como costos de calidad

En esta tarea se identifican las actividades que
proceden como costos de calidad en el período
analizado, teniendo en cuenta la lista de categorías
donde se agrupan en costos de Prevención,
Evaluación, Fallas Internas y Fallas Externas. Los
resultados se presentan en el Anexo 9 para los
procesos de la ETE.

Cuantificación de los costos de
calidad

Finalmente se procede a la determinación de
estos costos, la cual se realiza teniendo como base el
sistema ABC aplicado anteriormente. Los resultados se
presentan en el Anexo 10.

Análisis de los resultados y
detección de oportunidades de mejora

El análisis de los resultados se
comenzará por el primer semestre del año 2006
por cada uno de los procesos (Anexo 11). Luego se
concluye con una comparación de los costos de calidad
como porcentaje de los costos totales de calidad del primer y
segundo semestres del año 2006.

En el proceso operativo "Generación de
energía
eléctrica", los costos de Evaluación
representan el 80,32 %, lo que se debe principalmente al
gasto de salario en
"Supervisión al proceso de
producción y servicio"
mientras que los de Fallas Internas son el 13,62% que se debe
a la "Carencia o demora de suministros". Si comparamos con el
"Rango de comportamiento de cada categoría de
costos respecto a los costos totales de calidad" que se
presenta en el Capítulo I, los costos de
Evaluación deben estar en un rango del 10 % al 50%, lo
que da la medida que debe reducirse el gasto de salario por
supervisión. Las Fallas internas se mantienen en el
rango, por lo que no se someten a análisis. Es muy
ventajoso para la empresa que las Fallas Externas sean solo
de un 6,06 %.

En el Proceso Estratégico "Gestión
Económica-Financiera", hay $109,32 que representan el
100% de costos por Fallas Internas y se debe al gasto de
salarios
de la contadora que realiza las facturas y a los talonarios
de facturas que tienen que adquirir de más debido a
los errores de facturación.

En el Proceso Operativo "Gestión de Recursos
Humanos" solo hay costos de Prevención y se debe al
gasto de salario en la categoría "Protección,
seguridad e higiene del
trabajo" y a la capacitación externa que
reciben.

El Proceso Estratégico "Gestión de la
Calidad" solo presenta costos de Prevención por $
3822,80 de ellos, el 64,9% se debe al gasto de salario del
Especialista de Calidad y al gasto de materiales en que
incurren al comprar los materiales de oficina
necesarios para preparar toda la documentación del Sistema de Gestión
de Calidad.

En el Proceso Estratégico "Gestión
Informática" los costos de Prevención son del
51% y se debe a la depreciación de los Activos
Fijos Tangibles por concepto de "Mantenimiento
preventivo" y los costos de Fallas Internas que son el 49
% se deben igualmente a la depreciación de Activos
Fijos Tangibles.

El Proceso Estratégico "Gestión
Medioambiental" se comporta con costos de Prevención
del 100%, dados por el gasto de salario principalmente en la
categoría de "Protección, seguridad e
higiene del trabajo".

El Proceso de Apoyo "Protección contra
incendio" tiene costos de Prevención de 96,09%, estos
costos son muy elevados y se debe en gran medida a Otros
Gastos, y costos de Evaluación de 3,91%, los costos de
evaluación deben aumentar un poco y es urgente que la
dirección de la empresa trace estrategias para disminuir los costos de
Prevención, que deben estar contemplados en un rango
de hasta el 10% del total de los costos de
calidad.

El Proceso de Apoyo "Gestión de
Mantenimiento" presenta costos de Prevención de
74,94%, este por ciento es muy elevado y se debe
fundamentalmente al gasto de salario que representa el
22,20%; el gasto de materiales del 37,30%; la
depreciación de Activo Fijo Tangible del 19,66% y
mantenimiento y explotación de equipo del 12,74% del
total de los costos de calidad, a la hora de tomar cualquier
decisión en cuanto a los elevados costos que presenta
este proceso, hay que tener en cuenta que es uno de los que
más equipos costosos tiene y uno de los que más
trabajadores posee. Los costos de Evaluación en este
proceso son del 25,06%, esto indica que se encuentra en el
rango de comportamiento con respecto a los costos totales de
calidad.

Con los resultados obtenidos del primer y segundo
semestres del 2006 se elaboran gráficos de pastel que facilitan el
análisis. En el Anexo 28 se muestra un informe
de los costos de calidad para estos semestres. Este informe
es el que se propone para resumir la información de
los costos de calidad en la ETE "Carlos Manuel de
Céspedes" de Cienfuegos. Este informe de costos de
calidad debe elaborarse mensualmente en cada organización, de forma tal que se
puedan tomar decisiones con respecto a la ocurrencia de
fallas. Como se puede apreciar en los diagramas
presentados, el valor más alto en el primer semestre
de 2006, corresponde a los costos de prevención ($117
065, 72), de ellos, la categoría que incide es: el
mantenimiento preventivo que se realiza a las centrales
termoeléctricas anualmente y en el caso de la
seguridad e higiene del trabajo ($ 27 192, 56), los salarios
y otros gastos son las categorías que más
inciden. En el segundo semestre el valor más alto
corresponde también a los costos de prevención
($31.620,45), el cual se justifica pues se redujeron
gradualmente los costos por fallas, siendo anulado el de las
externas. Los resultados de este período se obtienen
después de aplicado un plan de mejoras para disminuir
estos costos, entre las cuales podemos citar:

Incorporar la gestión de los costos de
calidad al Sistema de Gestión de la
Calidad.
Realizar mantenimiento preventivo semestral a los
equipos y sistemas
de computación.
Analizar las causas por las que se produjeron las
quejas y reclamaciones del SEN.
Buscar alternativas para la demora en la entrega
de suministros necesarios para la
generación.

Conclusiones

Al revisar y describir el estado
de la ciencia
sobre el cálculo de los costos de calidad, se arriba
a la conclusión de que no existe uniformidad a la
hora de identificar estos costos, pero independientemente
de los diferentes nombres que adopten los autores para
denominarlos, todos los enfoques coinciden de forma general
en considerar los cotos Prevención,
Evaluación y los de Fallos formando parte del costo
total de calidad. Se retoma la clasificación de
Oriol Amat por considerarse un criterio generalizado que
ayuda apreciar de qué costos se trata, dónde
se ubican y si tiene relación o no con la
calidad.
Entre las metodologías para el
cálculo de los costos de calidad, se analizaron las
de Jack Campanella, Joseph M. Juran, Alberto G. Alexander,
Asociación Americana de Calidad (ASQ) y la de James
Harrington, teniendo en cuenta estas metodologías,
se elabora un procedimiento para la ETE "Carlos Manuel de
Céspedes" de Cienfuegos utilizando el costeo por
actividades (ABC) para seleccionar el área
piloto.
A través de las encuestas y entrevista aplicadas se evidenció el
desconocimiento del personal
sobre los costos de calidad.
Al aplicar el diagnóstico al Sistema de Costos y al
Sistema de Gestión de Calidad de la ETE "Carlos
Manuel de Céspedes" de Cienfuegos, se
confirmó que no se calculan los costos de
calidad.
La Empresa objeto de investigación aplica
un sistema de costos por procesos para la actividad
fundamental y por órdenes para la actividad de
"Mantenimiento". Sus Costos Indirectos de Producción
representan el 68,7% del Costo Total de
Operación.
La determinación de los costos de calidad
cuantifica de manera monetaria la dimensión de los
problemas de calidad, proporciona una
guía en la búsqueda de proyectos de mejoramiento y en la
evaluación del funcionamiento de los Sistemas de
Gestión de Calidad.
Al constatar el procedimiento para el
cálculo de los costos de calidad en la ETE "Carlos
Manuel de Céspedes" de Cienfuegos para ser utilizado
como herramienta en la mejora de procesos y como una
vía para reducir los Costos Operativos, se obtiene
como resultado que los Costos de Prevención y los de
Evaluación son los más altos con respecto a
los Costos Totales de Calidad, representando el 65% y el
25% respectivamente.

Recomendaciones

Incorporar el cálculo de los costos de
calidad al Sistema de Costos y al Sistema de Gestión
de Calidad de la ETE "Carlos Manuel de Céspedes" de
Cienfuegos ya que implica una mejora de los procesos y una
vía para reducir los costos operativos.
Capacitar a directivos, personal de calidad y
trabajadores del departamento de contabilidad sobre el
cálculo de los costos de calidad para facilitar la
aplicación del procedimiento en la ETE "Carlos
Manuel de Céspedes" de Cienfuegos.
Darle continuidad a la investigación para
lograr el mejoramiento de los principales problemas
detectados y de nuevos problemas que se puedan
presentar.

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Hill, 2da. Edición, 1993.

Shank J.K. "Gerencia
Estratégica de Costos". / J.K Sank;
V Govindarajan.- – España: Editora Norma.

Thompson, Arthur "Dirección y
Administración Estratégicas".
/ Arthur Thompson; A Strickand. Wilmington – USA: Editorial
Addison – Wesley Iberoamericana. USA: Prensa
del Instituto de Tecnología de Massachussets,
1992.

Thrischler, William E. "Mejora del
valor añadido en los procesos. Ahorrando tiempo y
dinero,
eliminando el despilfarro". / William E. Thrischler
España: Gestión 2000, 1998.

Wild, Ray. "Gerencia de
Producción y Operaciones". / Ray Wild Londres –
Inglaterra: Cassell Educational Ltd,
1995.

Wizdo, A. "Activity Based Costing: A
Methodology for Costing and Profitability". Industrial
Management, 35 (5): 17.

Zaratiegui, J. R. "La gestión
por procesos: su papel e importancia en la empresa".
Economía Industrial. España: VI,
(330), 1999.

Anexos

Anexo 1. Actividades de cada
proceso.

Procesos	Actividades
Gestión económico – financiera	Elaborar y aprobar Plan Técnico Económico.
	Administrar Recursos Financieros.
	Realizar el control presupuestario y el control de costos.
	Tomar decisiones con las cuentas incobrables.
	Ejecutar el financiamiento de inversiones.
	Hacer el cierre de información.
	Confeccionar los estados financieros.
Gestión de Recursos Humanos	Confeccionar Matriz de competencia.
	Reclutar y Seleccionar personal.
	Capacitar al personal.
	Evaluar el desempeño.
	Aplicar seguridad e higiene del trabajo.
	Diseñar los puestos de trabajo.
	Confeccionar la nómina.
Planificar y procesar la generación eléctrica	Gestionar combustible, lubricantes, agua y productos químicos.
Planificar y procesar la generación eléctrica	Informar al Despacho Nacional de Carga.
Tratamiento químico del agua	Recepcionar Agua.
	Eliminar sales catiónicas.
	Eliminar sales aniónicas.
	Almacenar agua tratada.
Operación de la Planta	Recibir el turno.
	Revisar parámetros, estado del equipamiento y controlar operación.
	Entregar turno.
Medición y monitoreo del proceso de generación	Tomar y procesar datos.
	Realizar pruebas funcionales y normativas.
	Analizar datos e índices.
	Establecer acciones correctivas y preventivas.
Gestión de la calidad	Implantar Sistema de Gestión de la Calidad.
	Efectuar mediciones a procesos.
	Auditar procesos.
	Tratar no conformidades y tomar acciones.
	Analizar datos.
Gestión informática	Elaborar y aprobar plan de trabajo operativo.
	Administrar la Red.
	Mantenimiento y reparación de Red, Soft. y PC.
	Evaluar procesos informáticos.
Gestión del mantenimiento	Planificar mantenimiento.
	Realizar servicios de maquinado.
	Realizar servicios de lubricación eléctrica, automática y mecánica de mantenimiento.
	Evaluar el mantenimiento.
Gestión Estratégica	Preparar al equipo de trabajo sobre temas de gestión estratégica.
	Confeccionar el cronograma para establecer las fechas de las secciones de planeación estratégica.
	Mantener relaciones directas con los clientes.

Gestión Medioambiental	Elaborar examen previo.
	Planificar Sistema de Gestión Medioambiental (SGA).
	Implantar y operar SGA.
	Verificar SGA.
	Gestionar los recursos para la protección contra incendios.
	Capacitar a los trabajadores.
	Controlar y fiscalizar la actividad.

Fuente: [Elaboración Propia]

Anexo 2. Análisis del valor
añadido.

Código	Actividades	Añade valor	No añade valor
ERF-1	Elaborar y aprobar plan técnico económico.		X
ERF-2	Administrar Recursos Financieros.	X
ERH-1	Confeccionar matriz de competencia.	X
ERH-2	Reclutar y seleccionar al personal.	X
ERH-3	Capacitar al personal.	X
ERH-4	Evaluar el desempeño.	X
ERH-5	Estimular personal.	X
OPP-1	Gestionar combustible, lubricantes, agua y productos químicos.	X
OPP-2	Informar al Despacho Nacional de Carga		X
AM-1	Planificar mantenimiento.		X
AM-2	Realizar servicios de maquinado.	X
AM-3	Realizar servicios de lubricación eléctrica, automática y mecánica de mantenimiento.	X
AM-4	Evaluar el mantenimiento.	X
EMA-1	Elaborar examen previo.		X
EMA-2	Planificar Sistema de Gestión Ambiental (SGA).		X
EMA-3	Implantar y operar SGA.	X
EMA-4	Revisar SGA por la dirección.		X
API-1	Planificar actividades de la protección contra incendios.	X
API-2	Gestionar los recursos para la protección contra incendios.		X
API-3	Capacitar a los trabajadores para la protección contra incendios.	X
API-4	Controlar y fiscalizar la actividad de protección contra incendios.	X
OQEP-1	Recepcionar agua.	X
OQEP-2	Eliminar sales catiónicas	X

Los costos por fallas son también conocidos
como «costos de no calidad». Estos pueden dividirse
en fallos internos y fallos externos.

Partes: 1, 2, 3, 4

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